Продукт помогал крупным компаниям планировать серверные мощности: определять, сколько ресурсов потребуется информационным системам и когда.

Меня перевели на проект для кризисного управления. Нужно было перестроить работу команды, довести решение до запуска у текущего заказчика и подготовить продукт к развитию за пределами одного клиента

В чем была сложность

У команды было две задачи: выполнить требования крупного заказчика в срок и развивать продукт так, чтобы его можно было предлагать другим компаниям.

Для этого требовалось согласовать ожидания заказчика, команды и руководства, а затем расставить приоритеты между текущими обязательствами и развитием продукта.

Что я сделала

• Перестроила работу над проектом. Собрала и формализовала требования заказчика, составила план и выстроила процесс от идеи до передачи готового функционала на внедрение.
• Сфокусировала команду на результате. Управляла командой из 25 специалистов, приоритетами задач и ожиданиями заказчика и руководства.
• Работала над ростом продукта. Разработала продуктовую стратегию и финансовую модель, прорабатывала развитие решения для других сегментов и сопоставляла запросы текущего заказчика с возможностями рынка.
• Подготовила старт тендера для Московской биржи. Это был шаг к работе с еще одним крупным потенциальным клиентом.

Что получилось

• В сентябре 2024 года продукт запустили в промышленную эксплуатацию в ВТБ.
• К декабрю 2024 года завершили планирование мощностей информационных систем банка на 2025–2026 годы.
• Утвердили инициативы развития продукта на 2025–2027 годы.
• Я подготовила старт тендера для Московской биржи. Сейчас продукт также установлен на Мосбирже.

Итог

Команда запустила продукт для крупного заказчика и подготовила его дальнейшее развитие. Работа с Мосбиржей началась с подготовки тендера; сейчас продукт установлен и там.

Вывод

Чтобы сложный B2B-продукт мог расти, недостаточно выполнить задачи первого заказчика. Нужно одновременно довести внедрение до результата и искать путь к следующим клиентам.